Gestion : statistiques et benchmarking à tout faire

Isabelle Bruno, Emmanuel Didier, Benchmarking. L'Etat sous pression statistique, Paris, 2013, Editions de la Découverte, 212 p. 18 €

La gestion se nourrit de statistique. Les auteurs s'intéressent à l'exploitation des statistiques d'Etat sous forme de benchmarking. Celui-ci apparaît comme un outil de rationalité des organisations et des choix budgétaires.
"Benchmarker", c'était à l'origine marquer d'un signe faisant référence (bench), pour la mesure des altitudes (point géodésique). De là, la notion de benchmarking s'est étendue à l'établissement d'un standard, d'un point de comparaison (référentiel) pour mesurer, étalonner des pratiques moins objectives que la géodésie dans les domaines économiques, politiques ou sociaux, qu'il s'agisse d'entreprises privées ou publiques. Le benchmarking relève des technologies managériales ; il contribue à la gestion des personnes, au pilotage des entreprises.
Ainsi disposant d'un point de repère, on établit par comparaison et classement les meilleures pratiques (best pratices). Celles-ci acquièrent une fonction d'injonction, de commandement sans chef : tout se passe donc comme si l'on se pliait aux statistiques, à leur "neutralité bienveillante", pas au chef et à son éventuel arbitraire. Du coup, l'analyse de la fabrication de l'objectivité, de la neutralité, devient cruciale. Travail critique de type épistémologique.

Les auteurs passent en revue les composantes du benchmarking : les indicateurs et la quantification, les objectifs, la visualisation (tableaux de bord synoptiques, datavision, etc.). Viennent ensuite les exemples d'utilisation du benchmarking, ses mises en œuvre dans trois secteurs : la police, l'hôpital et l'université.
La gestion des sociétés, les formations diverses génèrent de plus en plus de données, de data ; les évaluations de tous ordres, avec notes et classements, inculquent la légitimité et l'universalité du benchmarking. Omniprésence des analytics que l'on observera dans le marketing des médias et la publicité. L'économie numérique secrète et manipule toujours plus de quantification, de statistique, de benchmark par rapport aux concurrents, par rapport à une période précedente (cf. la gestion selon Amazon et, bien sûr, le classement continu des livres selon les ventes, "Amazon Sales Rank). "Big" et "small" data partout. Tout travail, toute activité, toute performance passent par l'observation quantificatrice et ses analyses. De plus, le benchmarking, que permet la profusion de statistiques, alimente le journalisme à partir de données (data journalism). Sur ce plan, le journalisme sportif est un modèle, rendant compte d'un univers de pratiques où l'on mesure tout, compare sans cesse, dans la diachronie comme dans la synchronie.

L'attitude des auteurs envers le benchmarking reste ambigüe : d'une part, ils dénoncent dans le benchmarking, un moyen d'oppression ; d'autre part, ils concluent avec le "statactivisme", travail militant pour "se réapproprier les statistiques comme outil de lutte et moyen d'émancipation" ("œil pour œil, nombre pour nombre"). Car reste une question fondamentale : par quoi remplacer le benchmarking et sa "palette managériale" ? Quelle serait l'antidote ? Les auteurs pour conclure leur critique stigmatisent les échecs de la gestion des services publics d'éducation, santé, sécurité. Mais faut-il incriminer le benchmarking ? Sans doute faut-il chercher ailleurs, à la source des objectifs proclamés.

Voici un ouvrage précieux, conçu dans l'esprit des travaux d'Alain Desrosières à qui il est dédié. Précieux car le benchmarking se propage à la gestion de toute activité humaine : sport, loisir, santé, hygiène, commerce, vie sociale... et se construit en temps réel. Grâce à une économie des contextes, aux wearables et autres outils dits de quantified self, chacun peut communiquer ses exploits à ses amis, à ses connaissances, les rendre publics. La compétition personnelle est continue et le stakhanovisme partout, d'ou l'envie de "disparaître de soi".  Et les réseaux sociaux contribuent à généraliser cette culture, distribuant et comptant des like et des retweet à tout va ; le langage en est contaminé...

La gestion selon Amazon, "the Unstore"

John Rossman, The Amazon Way. 14 Leadership Principles behind the World 's Most Disruptive Company, 2014, publié par Amazon, 10,09 $ (kindle)

John Rossman est un ancien cadre de Amazon et, assurément, un fan de son président et fondateur. De son expérience chez Amazon, il a retenu quelques principes de gestion qu'il expose dans ce livre : 14 principes soit 14 chapitres qui constituent le credo quotidien, le vade-mecum des employés et des cadres d'Amazon, voire, au-delà, peut-être un discours de la méthode, des règles pour la direction de l'entreprise numérique (ces 14 principes font allusion aux 14 "Points for Management" de Edward Demings, énoncés dans Out of the Crisis, 1986).
En annexes de l'ouvrage, certains aspects de ces principes sont détaillés et approfondis.

Le principe primordial pour Amazon se traduit par l'obsession du consommateur, du client, ce qui aboutit à l'importance du self-service conçu et préparé pour le client, aux interfaces client, et donc à l'innovation et à la simplification.
La culture de gestion d'Amazon accorde beaucoup d'importances aux décisions instinctives (gut) plutôt que calculées et pesées trop longuement ("bias for action"). Il faut y voir la crainte chez Amazon de la bureaucratie, de la hiérarchie, de la paralysie par l'analyse.
En termes d'intéressement et de motivation, cette culture Amazon favorise la participation (ownership principle), donc des stock options qui sont gages de longue durée plutôt que des primes et augmentations de salaire.

Amazon, comme la plupart des très grandes entreprises issues du numérique, a le culte des métriques, des analytics et du benchmarking, du suivi automatisé et quantifié des actions, des décisions : data et audit en continu, "accountability" d'abord, suivant le slogan fameux de Edwards Deming : "In God We Trust, All Others Must Bring Data". L'auteur parle de direction par les nombres ("leadership-by-the-numbers").
Parmi les grands principes, retenons encore la frugalité, l'auto-critique publique, la modestie en cas de réussite, l'insistance sur l'invention mais aussi l'obligation de discuter et tenir bon en cas de désaccord (challenge).
Soulignons encore l'importance accordée aux détails ("deep dive into the details") conjuguée à l'ambition presque démesurée ("Thing Big"). Chaque principe d'action semble ainsi contrebalancé, rééquilibré par un autre, opposé.

A noter, dans le chapitre 4, un développement sur le style de travail en entreprise. L'auteur y évoque notamment les textes préparant aux décisions chez Amazon ; ces textes doivent être rédigés complètement, avec phrases et paragraphes (narratives) pour pouvoir être lus en silence, en début de réunion, par chacun des participants. Donc pas de listes (bullet points) présentées selon un modèle PowerPoint. Pour réfléchir et se préparer à décider, pour expliquer, justifier et convaincre, rien ne vaut l'écrit. PowerPoint, dit Jeff Bezos, dont l'auteur cite souvent les maximes ("jeffisms"), stérilise la discussion : "reliance on PowerPoint presentations dumbs down the conversation".

Ces 14 principes forment ensemble un ouvrage clair, concis, qui suscite la réflexion : plus que de sciences de gestion, il s'agit de techniques, de pratiques, de recettes même, parfois. Beaucoup de bon sens dans ces principes illustrés d'anecdotes et d'exemples. Peu de théorie générale.
Un point essentiel n'est pas abordé toutefois : comment, pour Amazon, concilier "l'obsession du client" et le souci des salariés (cf. les conditions de travail sur les plateformes de logistique) ; comment concilier la qualité du service rendu aux clients et la qualité de vie de celles et ceux qui y travaillent ?

Pour compléter cet ouvrage, on se reportera avec profit à la biographie de Jeff Bezos, écrite par un journaliste, Brad Stone : The Eveything store. Jeff Bezos and the Age of Amazon, 361 p., Little Brown. and Company, 2013, 9,99 $ (kindle).
Après les bios du patron d'Apple et le film sur le fondateur de Facebook, le culte de la personnalité n'épargne décidément pas les chefs d'entreprise du numérique. Cette bio approfondit sur de nombreux points le fonctionnement de l'entreprise et illustre la minutie de sa gestion des clients.
En annexe, les livres préférés de Jeff Bezos ("Jeff's Reading List") parmi lesquels se trouve en bonne place la bio de Sam Walton, le fondateur de Walmart qui met l'accent sur le frugalité et l'importance de l'action (essais et erreurs).
Signalons encore la critique du livre ("customer review") publiée par MacKenzie Bezos (l'épouse de Jeff Bezos, témoin privilégié) ; elle évoque les risques narrratifs (narrative fallacy) de l'écriture de "non-fiction" (donc de l'écriture journalistique) et ses limites scientifiques. Son commentaire mérite de figurer dans les manuels !

Concevoir les design d'une vie multi-device

Michal Levin, Designing multi-device experiences. An ecosytem approach to user experiences across devices, O'Reilly, Index, 2014, 328 p., 26,81 $ (édition Kindle)

Le monde de nos outils numériques est multiple. Dès lors, comment concevoir des réalisations adaptéees à des outils différents, coordonnés et synchonisés : smartphones, phablets, tablettes, ordinateurs, téléviseurs, DOOH ?
L'auteur, spécialiste du design, travaille chez Google (Senior User Experience Designer), propose la notion d'"écosystème d'outils connectés" et de"multi-device design". Selon elle, la clé de la réussite se trouve dans l'adaptation au support, d'où la métaphore du beau caméléon sur la couverture de l'ouvrage. Mais la difficulté provient de la multiplicité des supports et des O.S., multiplicité qui oblige à concilier les optimisations locales, appareil par appareil, avec l'optimisation totale de l'expérience utilisateur (User experience, UX). Comment passer du responsive web design (RWD), premier degré de l'optimisation, qui fait que le design d'un site Web s'adapte automatiquement à tout écran (CSS3), à une adaptabilité généralisée aux appareils, au-delà des écrans.

Michal Levin caractérise trois approches du multi-device design : consistant, continu et complémentaire. Consistant renvoie à la constance inter-produits du design, observable, par exemple, dans Google Search ou Hulu Plus ; cette approche ignore toutefois les contextes de chaque expérience. Continu renvoie à la successivité coordonnée des opérations conduites avec plusieurs appareils, d'un appareil à l'autre (exemples : Pocket, Kindle). La complémentarité naît des interactions entre appareils, fonctionnant ensemble, comme orchestrés (exemples : jeux vidéo, écrans de l'expérience télévisuelle). Chacune de ces propriétés est illustrée de très nombreux exemples, convaincants, clairement développés. Puis vient le moment final de l'intégration optimisée de ces trois types de design.

Après, l'auteur s'éloigne du strict éco-système des appareils pour élargir son approche à des ensembles d'objets plus vastes : Internet des Choses et domotique (Nest, BiKN, Square, Smartthings), Quantified Self et Wearable notamment (Nike+, Pebble), réalité augmentée (catalogue Ikea).
Enfin, vient le moment des multi-device analytics. Comment évaluer la réussite d'un écosystème (Google Analytics, A/B testing) ? Comment dégager, à partir de ces évaluations, des informations sur les comportements des utilisateurs ? Comment gérer la collecte de data : plus d'appareils signifie beaucoup plus de données.

L'expérience d'un écosytème multi-device constitue un changement radical dans les expériences humaines des outils. Les utilisateurs sont inondés de versions, d'applis qui complexifient et déroutent les apprentissages. D'autant que les appareils et leur design (ergonomies) créent des habitudes, des gestes, des réflexes (affordance), des souplesses aussi, notre esprit s'adaptant à la manière du "responsive web design" (RWD), plus ou moins bien.

L'ouvrage de Michal Levin est bien réalisé ; il est de lecture et de consultation commodes sur un e-reader : le sommaire détaillé est facile à suivre, les liens systématiques facilitent l'accès aux exemples, aux notions (index), aux sites et aux travaux évoqués. C'est un bon outil de travail et de documentation.
En revanche, la mise à jour proposée par l'éditeur (O'Reilly) coûte $4,99 ; c'est exagéré. Expérience utilisateur ratée.

Socialnomics : recettes pour les réseaux sociaux

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Erik Qualman, Socialnomics. How social media transforms the way we live and do business, Wiley, 2d edition, 316 p., 2012, index., $ 11,1 (paperback), $ 9,99 (kindle)

Voici un livre simple et pratique. Aucune théorie ne le détourne de son ambition strictement pragmatique. C'est un livre de recettes de marketing pour les réseaux sociaux.
Comme les technologies des réseaux sociaux changent sans cesse et souvent de manière radicale, un tel livre représente une gageure. Ainsi, depuis la publication du livre, en novembre 2012, combien de fois Facebook et Twitter ont-ils rectifié leur modèle économqiue : offre publicitaire, relation à la mobilité, au ciblage ? EdgeRank, Graph Search, Facebook Home, chat heads, keyword targeting in timelines, "interest graph", TwitterMusic, Vine n'ont que quelques mois...

Les premiers chapitres de Socialnomics sont généraux ; ils reprennent les affirmations, ni tout à fait fausses, ni tout à fait justes, que colportent les entreprises de réseaux sociaux. Dans cette multitude de clichés, l'ambiance est à la célébration et à l'exclamation (discours d'accompagnement). Mais, pour lassants qu'ils soient, les clichés disent une part de la vérité ; ils constituent un fond de lieux communs indispensables à la communication, un consensus qu'il faut re-connaître pour comprendre à demi-mots le champ des réseaux sociaux dominants et leur culture. Parmi les clichés, se trouvent aussi des conseils de toute sorte, beaucoup relevant du bon sens ; mais, parfois, émerge une maxime précieuse qui en dit plus qu'elle n'en a l'air, par exemple : "commencer par le problème, pas par les données" constitue une prise de position méthodologique essentielle, contre l'intuition et l'empirisme dominants.

Certains chapitres de l'ouvrage sont particulièrement utiles : ainsi les chapitres 16 et 19 qui rassemblent des études de cas et des FAQs, etc. Des chapitres traitent des blogs, des vidéos et de la viralité, du B2B. Le chapitre 13 est bienvenu : il propose une liste de plusieurs dizaines d'outils pour le monitoring de la marque, l'intelligence des réseaux, les social analytics, les alertes, le CRM, etc. Liste utile à condition de prendre le temps de tester les solutions proposées, d'en vérifier le fonctionnement et l'efficacité pour le cas, toujours particulier, que l'on traite.
Quelle place doivent occuper les médias sociaux dans l'entreprise ? Radicalement différents des médias
traditionnels, leur position est d'autant plus stratégique que l'on manque de repères. Qui doit les gérer ? Qu'est-ce qu'un community manager, selon le type de communauté concernée (administration, PME, assemblée élue, équipe sportive...) ? L'auteur (chapitre 18) confronte et compare les modèles possibles, laissant les lecteurs à leur inévitable responsabilité.

Les réseaux sociaux sont des pourvoyeurs de données, en continu, de données de plus en plus riches grâce aux terminaux mobiles (localisation, etc.). L'exploitation de ces données reste complexe voire discutable malgré la prolifération d'outils de surveillance, de mesure, de benchmarking. En fait, tout se passe comme si les réseaux sociaux avaient, de facto, le monopole du traitement des données qu'ils produisent.
Quelle est la fiabilité de ces données (question primordiale pour les journalistes) ? Le volume même de données produites et accumulées, leur complexité croissante rendent tout à fait vains les contrôles interprofessionnel traditionnels (audit, accréditation, etc.). Comment s'y retrouver, à qui se fier dans l'escalade des statistiques euphoriques publiées chaque jour ? Erik Qualman ne nous aide pas...

Les recettes proposées par cet ouvrage, banales ou ingénieuses, ne doivent pas être mises en oeuvre sans une connaissance approfondie des entreprise auxquelles on veut les appliquer. Elles ne dispensent surtout pas de penser, tester et retester : chaque cas, chaque situation est spécifique, demande un traitement adapté, un soin particulier. Pour la maîtrise des réseaux sociaux, comme souvent en gestion, il n'y a pas de raccourci, il faut comme dit le philosophe, faire et en faisant se faire...

Notons enfin que l'ouvrage est strictement occidental, centré sur la culture américaine des réseaux sociaux américains (quand ce n'est pas californien), ignorant l'Europe, mais surtout l'Asie et l'Afrique où les réseaux sociaux mobiles prennent une importance considérable et où ils ne répliquent pas l'expérience américaine. Réseaux sociaux, encore un effort pour être internationaux  !
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