Histoire improbable de la télévision par câble aux Etats-Unis

Larry Satkowiak, The cable industry. A short history through three generations, The Cable Center, 2015, $ 9,91 (Kindle Edition)

Dédié à l'apologie de l'industrie du câble, ce livre suit un strict découpage historique en trois parties. La première traite la période 1948-1973. L'histoire du câble aux Etats-Unis commence alors modestement, simplement ; d'habiles bricoleurs ont l'idée de tirer un câble coaxial connectant les téléviseurs à des émetteurs distants afin d'importer les programmes des stations locales voisines, situées à plus de 50 miles. Paradoxalement, cette innovation élémentaire résoud un problème primordial pour de nombreux foyers américains : comment recevoir la télévision locale qui retransmet aussi la télévision nationale, les fameux networks. La technologie est rudimentaire, tout comme le modèle économique : il réussit et, en 1973, on compte 2 991 réseaux câblés (cable systems). Parmi eux, Comcast Corporation, créé en 1963 avec 2200 abonnés, entre en bourse en 1972.
Confrontée à ce développement que rien ne laissait entrevoir, la FCC met en place une réglementation, qui a été maintenue depuis, limitant la distance d'importation de signal et instaurant l'obligation de transport par le réseau câblé, de toute station locale de sa zone de couverure (Must carry rule) ce qui confortera le localisme de la télévision américaine et instituera son double tissage de réseaux et de stations. En 1968, la Cour Suprême est saisie et elle accorde à la FCC un pouvoir de juridiction sur le câble (United States v. Southwestern Cable Co.).

Dans les années1970, les satellites prennent le relais des réseaux câblés et permettent le développement de chaînes thématiques nationales du câble ; c'est la deuxième étape. Alors commence l'époque faste de Home Box Office (racheté en 1973 par Time Inc.), suivi de Nickelodeon (1977), ESPN (1979), et finalement de CNN (1980) et MTV (1981). Le modèle économique de ces chaînes combine les possibilités du satellite et du câble (on a oublié le sens original de CNN = Cable News Network), de la publicité nationale et de l'abonnement. Le câble est une industrie ("a facilities based company", dira le président de Comcast). A la fin des années 1990, les câblo-opérateurs peuvent confectionner leur offre à partir d'une centaine de chaînes. La plupart des villes amériaines sont câblées (11 218 résaux). En 1995, 63% des foyers TV américains reçoivent le télévision par le câble.
Dans les années 1980, on vit pendant quelques années des antennes de un à tois mètres de diamètre devant les maisons, dans les jardins captant gratuitement les chaînes payantes, et d'abord HBO. Le satellite de diffusion directe (DBS), légal, avec des petites antennes deviendra d'ailleurs un concurrent du câble pour la  distribution de la télévision nationale puis locale, donnant naissance à des MPVD comme DirecTV (racheté récemment par AT&T) et Dish Networks.

La troisième étape commence avec la loi de 1996 qui ouvre la concurrence entre câble et télécoms. Suscitée par des innovations technologiques, la loi rend possible l'arrivée du haut débit et d'Internet dans le câble. L'an 2000 voit d'ailleurs la fusion complexe, visionnaire mais ingérable - de Time Warner avec AOL ; leur divorce sera prononcé dès 2003. Le marché se stabilise et continue de se concentrer : concentration des founisseurs de programmes (chaînes), concentration des distributeurs (MPVD, qui culminera avec l'abandon de la fusion Time Warner Cable / Comcast ; grâce à des opérations de remembrement (clustering), on ne compte plus que 4 155 réseaux en 2015). Le câble s'avère alors le principal distributeur de télévision soit via le câble soit via le haut débit (OTT). Mais les opérations de concentration restent à l'ordre du jour de MSO comme Cablevision, Charter...

Cette histoire est appelée à se poursuivre avec l'entrée sur le marché du câble d'acteurs très puissants, armés d'un immense capital scientifique et de beaucoup de cash (Netflix, Google, Apple). Des projets d'adaptations réglementaires (neutralité du Net) par le Congrès et la FCC sont en gestation. Parlera-t-on encore de "câble" dans la période à venir, le terme ne risque-t-il pas de devenir un obstacle linguistique (cf. Gaston Bachelard) à la compréhension de l'économie télévisuelle ?

Le travail de synthèse historique de Larry Satkowiak met en évidence les transformations de la télévision au cours de ses 70 premières années. C'est une utile mise en perspective pour imaginer l'avenir et ne pas s'enliser dans des représentations et des modèles économiques surannés. C'est aussi l'ébauche d'une réflexion sur l'innovation : le câble inaugura un nouveau paradigme télévisuel qui en avalera et digérera des innovations secondaires (au sens de Thomas Kuhn) comme le satellite ou les set-top boxes) ainsi que les dispositifs d'accompagnement réglementaire.
Quid du haut débit ? Relève-t-il encore de ce paradigme ou bien va-t-il le faire exploser ? Prudent, l'auteur n'aborde pas la question des désabonnements (cord-cutting) et du streaming (OTT), il élude aussi la question de la mesure (commerialisation des data), de l'interactivité ou des MVNO.

Journalisme et presse : petites histoires d'une Grande Disruption

Mike Hoyt, Michael Shapiro, Anna Hiatt, Tales From the Great Disruption. Insights and Lessons From Journalism's Technological Transformation, Big Roundtable Books, 2015, 192 p, $9,99 (eBook)

Après bien des années glorieuses, la presse quotidienne américaine est confrontée depuis une trentaine d'années à une disruption continue et radicale, et qui va s'accélérant. Grande Disruption comme l'on dit Grande Dépression : rupture de modèle, de paradigme. La disruption commence subrepticement alors que la situation économique de la presse semble florissante et qu'elle vit de manière confortable. Insensibilisée, aveuglée, le presse ne percevra pas la menace tout de suite, refusera d'entendre les alertes ; les journalistes n'ont pas voulu admettre que leur métier était désormais un métier technologique et non plus un métier littéraire : "Newsroom Cassandras [...] were dismissed as cranks and geeks, people obsessed with computers and maybe a startup called America Online".
Les auteurs de l'ouvrage sont journalistes, ils essaient d'imaginer un diagnostic et des solutions, à partir d'études de cas variées,.
Les études de cas concernent surtout les salles de rédaction et les décisions stratégiques prises à propos des contenus. Pas de théorie mais une observation in situ : des journalistes enquêtent sur le journalisme. L'ouvrage est quelque peu romancé mais l'approche éclairante divulgue parfois l'aveuglement de ces spécialistes de la lucidité. Inévitable ?

La première étude concerne un quotidien régional, The Philadelphia Inquirer, propriété du groupe Knight Ridder. Réduction d'effectifs, érosion de la diffusion, baisse des revenus publicitaires : spirale fatale. La solution : "réinventer" ? Formatage des articles, graphiques, etc. (influence de USA Today). L'essentiel du débat est géographique : où mettre l'accent ? Local ou régional, centre ville ou banlieues ? Quant au national et à l'international, on les réduit de plus en plus, mais sans trop être sûr.  Comment savoir ? Interrogés par enquêtes, les lecteurs déclarent tout vouloir, illusion du marketing. "A paper within the paper" ? Une section locale à l'intérieur du journal... Mouvement inverse ? "Transcender la géographie" avec des articles non localisés... Maximiser tout cela sous contraintes, baisser les coûts et augmenter les marges, demandes que martèlent les actionnaires. Beaucoup de pragmatisme de tous les côtés, sans certitude ni direction claire, sans modèle, sans exemple à suivre. Le journal est pris dans la tourmente, sans boussole.

La seconde étude concerne également un quotidien régional, The San Jose Mercury News, le journal de la Silicon Valley. Ce cas est particulièrement intéressant puisqu'il s'agit du quotidien qui avait le mieux anticipé la révolution numérique, "The nation's most tech-savvy newspaper", disait Time magazine. Ce fut le premier quotidien à mettre tout son contenu en ligne et à publier ses scoops sur son site. Dès 1995, après le lancement de Mosaic Communications et de Netscape, navigateurs qui libéraient le journal de l'emprise d'AOL, l'accès au contenu en ligne fut payant (4,95 $ /mois) : les utilisateurs appréciaient particulièrement l'agrégation personnalisée d'infos (News Hound), les archives et les petites annonces. Le journal fut d'abord porté par l'expansion de la Silicon Valley mais bientôt d'autres titres couvrirent l'économie numérique et ses entreprises... Alors on revint en arrière, aux anciennes ornières et à un modèle économique connu, conservateur. Plus avec moins de moyens.

Les cas suivants concernent plusieurs titres : le Huffington Post, agrégateur de contenus publiés uniquement en ligne, faisant appel à des bloggeurs (racheté par AOL, puis par Verizon), le magazine Playboy qui s'estime entravé par Apple dont la boutique d'applis fonctionne comme gatekeeper : "Apple has, slyly and with great force positioned itself as a publishing tastemaker". Apple ne serait donc pas un distributeur neutre... mais en est-il ?
L'ouvrage traite enfin de la longue traîne des créations journalistiques reposant sur un format d'articles long (plus de 1 500 mots), définissant un "slow journalism" ; les sites repartent du contenu, du "plaisir du texte" tant pour les journalistes que pour les lecteurs. On évoque Narratively qui fit appel à Kickstarter pour son financement (crowdfunding),  The Commercial Appeal (Memphis), Longreads, Longform qui sélectionnent, archivent et distribuent les articles au format long. On évoque aussi des applis et services comme Pocket (Read It Later), Flipboard ou Evernote pour le stockage d'articles à lire plus tard.

Appli ny now (juin 2015)

Diagnostic ? Il est modeste et flou. Rien n'est clair encore, la disruption est toujours à l'œuvre...
Dans l'histoire de cette disruption, il est a posteriori facile de voir la cécité des acteurs, journalistes, actionnaires, gestionnaires. Leur inattention à l'essentiel est frappante. Par exemple, un tournant décisif a été assurément pris avec la perte des petites annonces au profit de sites spécialisés comme Craigslist ou Monster.com. Que pouvait le papier contre l'ergonomie technologique des sites ?
La seconde erreur fut de ne pas faire payer et d'adopter pour la presse en ligne un modèle "gratuit" fondé sur le tout publicitaire (no paywalls). Cette abdication sans raison a conduit la presse à se jeter dans la gueule des moteurs de recherche et la course au référencement. Au contraire, si The Wall Street Journal a pu rester payant depuis 1996, c'est en raison de la réputation de qualité de ses contenus, leur exclusive fiabilité (faire payer a même été qualifié un moment de "hopelessely un-webby !).
Pas de modèle économique efficace qui ne se fonde sur le produit, les articles, l'information, la qualité, donc les contenus. Au terme de leur analyse, les auteurs cherchent l'explication primordiale des problèmes de la presse dans les contenus plutôt que dans les formats ou les supports (portabilité, ubiquité). La tentation publicitaire subsiste : le New York Times revient à un modèle gratuit avec publicité pour son son appli nyt now.

Au cours de la lecture, des questions impertinentes émergent. L'une porte sur les enquêtes et les focus groupes : comment connaître les non lecteurs ? Les enquêtés ne savent pas ce qu'ils veulent, ou ne le disent pas... La seconde question concerne la pertinence pour l'économie des médias des prix Pulitzer tellement révérés par les journalistes : en quoi constituent-ils encore un indicateur de qualité de la presse ? Ne témoignent-ils pas surtout d'ethnocentrisme professionnel - comme les prix dans la littérature ou la publicité ?
Jamais, les auteurs ne questionnent radicalement la formation des journalistes (travailleurs de l'information !) dont on pourrait attendre désormais des compétences techniques voire mathématiques (data) ou gestion (cela ne saurait nuire !).
Ce travail pourrait être sous-titré "l'avenir d'une illusion"... Qui a entendu l'avertissement du journaliste Bob Ingle : "We think we are an institution - the last bastion against greed and corruption and government inefficiency. We are our own worst ennemies. We have forgotten how to compete, and we better learn damn fast because we're on Internet time" ? Il est déjà bien tard !